RR.HH. y Líderes: 4 pasos para contribuir con la resiliencia de los equipos

Artículo elaborado por los consultores de FIRST PEOPLE CONSULTING

«Solo hay dos formas de influir en el comportamiento humano, puedes manipularlo o puedes inspirarlo”

Una frase de Simon Sinek que invita a reflexionar sobre el rol actual con los equipos y definir nuevos despliegues para fortalecer sus competencias en medio de una crisis. El artículo abordará estrategias sobre cómo inspirar, cuidar y desarrollar a las personas, aprovechando la crisis para formar cicatrices más efectivas y que permitan asumir desafios más complejos de cara al 2022.

La Resiliencia Organizacional es la capacidad para responder a los cambios cada vez mayores con el objetivo de sobrevivir y prosperar. Durante la pandemia , en Firts People Consulting hemos trabajado con más de 40 empresas y 1500 líderes, dónde conjuntamente con las areas de RR.HH. continuan siendo las personas que marcan la pauta para salir a flote, provocando aprendizajes transversales en la organización.

Queremos compartir contigo algunas reflexiones de nuestra experiencia con First People para empresas:

  • Ser “amigo enemigo” fue un no negociable en los líderes y RR.HH. para no generar falsas expectativas en el sistema, donde la sinceridad con asertividad puede ser dura, pero recibida con agradecimiento porque permiten que todos tomen acciones desde la nueva realidad que viven las empresas y sus equipos.
  • Líderes con indagación apreciativa para mirar el ADN del sistema y procurar ser referentes en vivir el propósito de la organización.
  • No desperdiciar ninguna oportunidad para motivar a un equipo “desmotivado” por la sobrecarga de trabajo y prepararlo en desarrollo de habilidades para cuando estemos listos para rebotar.
  • Aprender a celebrar, evidenciando los hitos alcanzados durante la crisis y comunicarnos, para dar mensajes de qué se consiguió, cómo se logró y por qué es importante para la organización.
  1. Recordar vivir el propósito

Durante una crisis debemos recordar cuál es la batalla de la organización, se necesitan líderes que vivan el propósito, y las áreas de Gestión del Talento tienen que ser referentes del ADN de la organización. En situaciones de ambigüedad debemos provocar las siguientes preguntas en el sistema que colaboramos y formamos parte.

  • ¿En qué somos buenos y lo estamos haciendo?, para conectar con el estado flow y generar estrategias para potenciar el crecimiento de escenarios similares.
  • ¿En qué son buenos y no lo estás haciendo?, para identificar las trabas y poder tener foco de las batallas que dependen de nosotros en el corto plazo.

2. Un día a la vez

¿Cuál es la gran preocupación del equipo que tiene que cumplir al finalizar la semana?

Simón Sinek en su libro “Juegos infinitos”, nos dice que tenemos que actuar rápido en escenarios donde no estás definidas las reglas del juego o cambian constantemente, no hay ganadores, ni vencedores, solo personas y sistemas que están delante o detrás por espacios de tiempo. El accountability (Hacerte Cargo), empatizar con la disrupción y tener definido las prioridades en períodos más cortos de tiempo permitirán conquistar pequeños hitos y recuperar la confianza.

3. Permitirse ser humano.

Durante la pandemia en nuestros Programas de Liderazgo con empresas, reflexionabamos sobre las siguientes preguntas:

¿Cuáles fueron las competencias que nos acompañaron en esta etapa?, ¿Qué fracaso contaremos con orgullo?, , ¿en qué nos hemos hecho más fuertes?, ¿qué errores ya no vamos a permitir?

Uno de los pilares de la Psicología Positiva es permitirse ser humano, donde abrazas tus fortalezas y no ocultas tu vulnerabilidad. Romper la cultura de la inmediatez y generar «pausas activas» para provocar un autoconocimiento de las fortalezas y puntos frágiles de los equipos en esta coyuntura ha sido importante para «pintar la cancha» de lo necesario y no negociable, dejando espacios para asumir riesgos calculados, y el error sea observado como oportunidad de aprendizaje.

4. Establecer los no negociables en mi liderazgo

Ya pasaron 18 meses de inicio de la pandemia, ¿ya identificaron con legitimidad los nuevos líderes para el 2022?, ¿quiénes dieron la milla extra, sorprendieron y merecen crecer en la organización?

Radical Candor (franqueza radical) en el feedback y capacidad de diagnosticar los niveles de madurez son no negociables para que los líderes y RR.HH. acompañe el cambio. Liderar un cambio tiene 3 componentes:

  1. Creer en el cambio.
  2. Comunicar el cambio.
  3. Destrabar todos los obstáculos para que el equipo accione el cambio.

Los feedback no deben ser postergados para cuidar la operatividad, liquidez, fortalecimiento de la cultura organizacional y motivación del equipo. El feedback o «conversaciones de desarrollo» como nos gusta llamarlo en First People se potencian cuando los líderes diagnostican previamente el nivel de madures en el aspecto técnico y blando para poder focalizar sus conversaciones.

En First People durante la pandemia hemos acelerado la adaptación y desarrollo de habilidades blandas en más de 1,500 líderes (profesionales y técnicos) para 45 empresas.

  • Conoce algunos de nuestros entrenamientos personalizados que podemos llevar a tu empresa aquí: Soluciones para empresas
  • También puedes escribirnos a solucionesempresas@firstpeopleconsulting.com para realizar un diagnóstico del desafío que deseas alcanzar en tu organización y las oportunidades que no están siendo aprovechadas por no contar con soluciones personalizadas para desarrollar el talento de tus integrantes.

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