Artículo elaborado por los consultores de FIRST PEOPLE CONSULTING
Las entrevistas para responsables de área, siempre conlleva analizar la estrategia en sus acciones como líderes. Desde nuestra experiencia logrando la recolocación de cientos de líderes, los profesionales durante la entrevista de trabajo cometen el error que sus respuestas involucra más un componente operativo y táctico (DOERS), pero se olvidan de lo estratégico (THINKERS), y otro error es que no acompañan sus respuestas con historias estructuradas que permitan entender el paso a paso de sus acciones frente a situaciones difíciles que enfrentará un líder en esta coyuntura.
1. ¿Por qué alguien quisiera trabajar para ti?
Reflexiona sobre lo siguiente: Olvídate de todos tus títulos, maestrías, cargos que has ocupado. Ahora pregúntate, sino tuvieras todo eso, ¿por qué alguien quisiera trabajar contigo? Tienes que equilibrar tu respuesta, no cometas el error de solo hablar de tus títulos y experiencia, y te olvidas del lado humano. Es un error que cometen muchos ejecutivos(as) en su respuesta, tienen temor de caer como muy egocéntricos y no hablan de sus bondades personales que involucra su gestión:
Te propongo 3 alternativas que han dado resultados en la entrevista en los clientes que asesoramos:
- Por tu Experiencia, tus logros te permitirán trasmitir toda esa experiencia al sistema que lideras, a través de mentorías efectivas que acelere el desarrollo del equipo. A lo largo de tu experiencia, has desarrollado equipos de altos rendimiento con resultados destacables.
- Eres un Think Doer,y provocas eso en el equipo. Te gusta desarrollar una visión estratégica en las personas que trabajan contigo, otorgando desafíos por encima se sus capacidades para que aprendan a diagnosticar el problema, antes de ser ejecutores. Eso práctica te ha enseñado que el equipo empieza a entender que en su gestión siempre hay un componente estratégico, táctico y operativo. Elevando su seniority en sus acciones.
- Valores enfocados en la persona, tus valores son los no negociables cuando desarrollas al equipo, donde la meritocracia, otorgamiento de oportunidades y puertas abiertas son los pilares principales para desarrollar a un equipo basado en relaciones de confianza y sostenibles.
2. ¿Cómo calificarías tu capacidad para liderar un cambio?
La coyuntura exige responsables de equipos que sepan liderar y acompañar el cambio. Tienes que demostrar que no solo dejas que las cosas fluyan, sino que sabes hacer que fluyan.
Este factor ha sido determinante para que nuestro(a)s clientes logren ganar a su competencia en las entrevistas y reuniones de network, demuestran que están preparados para liderar los cambios. Se muestran ágiles, efectivos y con flexibilidad.
Reflexiona sobre una experiencia y «ponla sobre la mesa» en la entrevista, no olvides que tu respuesta (logro de cambio) tiene que tener 3 componentes.
- Vives el cambio. Es decir, entiendes la importancia del cambio y tu rol para que eso suceda.
- Trasladas el cambio. Los cómo. Estableces claramente los no negociables, nuevos procedimientos, que se espera de cada integrante y los indicadores que están buscando con el cambio.
- Facilitas que se dé el cambio. No abandonas al equipo, siempre estás cercano, menciona como destrabas los obstáculos para que el equipo pueda fluir, y aprovechas cada experiencia para generar aprendizajes con el equipo.
3. ¿Cómo lideras un equipo desmotivado?
Tiene que salir tu liderazgo inspiracional y formador. Que eres experto(a) devolviendo el porqué del equipo, que no tienes miedo abrir conversaciones relacionadas a la desmotivación que involucra emociones del equipo. Tres componentes en tu relato:
- Diagnósticas que los desmotiva. Si es algo transversal, existen integrantes que están desmotivando al sistema.
- Implementas acciones. Desde un acompañamiento más cercano, redifinición de roles, conversaciones personales o grupales.
- Cuidas los indicadores. Una desmotivación tiene un proceso de evolución, pero tú acompañas ese proceso, para que sea más rápido y con aprendizajes, pero no descuidas los resultados, porque eso afecta tu gestión, la del área y la del equipo.
Recuerda, siempre debes acompañar una historia tuya para mostrar el cómo lideras un cambio.
4. ¿Cómo funciona tu equipo cuando no estás presente?
El micromanagement no forma parte de tu gestión, salvo el nivel del madurez del equipo.
Cuenta una historia:
- Donde identificas el nivel de madurez del equipo, para entregar el desafío correcto al equipo.
- Trasladas el desafío correctamente, es decir delegas el porqué, cómo y qué para que el equipo pueda accionar de forma efectiva.
- Puertas abiertas, por más que equipo esta en velocidad crucero, siempre saben que pueden contar contigo por cualquier problema. Deja claro que siempre lanzas al equipo a la piscina , pero eres ese flotador si las cosas no resultan como todos esperaban.
El desafío, consiste en contar una historia donde transmitas esos tres puntos y cómo el equipo te sorprendió y experimentaron aprendizajes al hacerse cargo de sus resultados. Aprendiste que una equipo motivado y delegado correctamente siempre encuentra la forma de dar resultados…punto.
Desde nuestra experiencia asesorando a cientos de líderes en procesos de recolocación de forma exitosa, un líder antes de ir a una entrevista, tiene que visualizar cuáles son los mensajes que desea posicionar con su lderazgo en sus respuestas, qué acciones o logros le dan la legitimidad para mostrar lo que le diferencia de la competencia, mostrar futuro en sus respuestas, es decir, lo que hice antes, puedo hacerlo en tu empresa y mejor, y tiene que decirlo en la entrevista…punto.
En First People durante la pandemia hemos acelerado la adaptación y desarrollo de habilidades blandas en más de 1,500 líderes (profesionales y técnicos) para 45 empresas.
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