Artículo elaborado por los consultores de FIRST PEOPLE CONSULTING
Recuerda el mejor feedback que recibiste: ¿qué componentes tuvo la conversación que permitió un punto de inflexión en tu desempeño?
Cuando realizamos los Programas de Liderazgo para empresas, identificamos los principales errores y temores que cometen los jefes entregando feedback.
- Cuidan demasiado la conversación y se olvidan del desafío. Los responsables de área tienen temor de las emociones que pueden generar cuando tienen que corregir. Están atentos a la comunicación no verbal del liderado, si la conversación genera una incomodidad pueden frenar o desviar el mensaje que deseaban entregar.
- No han desarrollado estrategias efectivas de comunicación como la asertividad. No son capaces de expresas sus puntos de vista, respetando y empatizando con la realidad y el nivel de madurez del liderado. Suelen usar la jerarquía para «controlar» la conversación.
- Les enseñaron mal o nunca les enseñaron a dar Feedback. Casi siempre nos dicen: «ya tuvieron un entrenamiento en feedback, pero no vimos los resultados». En la práctica identificamos que diagnosticaron mal el desafío, entregaron un entrenamiento enlatado sin realizar un diagnóstico de los motivadores del equipo, estilos de comunicación del sistema, comportamientos presentes y niveles de madurez de los jefes. Para lograr un cambio en los jefes, es necesario hacer un diagnóstico para identificar las creencias y hábitos que están dificultando que interioricen el feedback como estrategia para provocar la milla extra del equipo.
- No consideran el feedback como parte de su hábitos porque no conocen su efectividad para su gestión. La retroalimentación es el motivador más económico y efectivo que existe. Asimismo, debemos considerar que las nuevas generaciones desean saber de forma constante hacia dónde va la organización y qué se espera de ellos. En tal sentido, el feedback es un no negociable para todo líder en su interacción con sus equipos.
Radical Candor, ¿sabes qué es?
Es una metodología desarrollada por Kim Scott, autora del bestseller Radical Candor. Organizaciones ágiles como Neftlix y Apple las usan como parte de su cultura, porque si alguien considera que tienes que mejorar no debemos esperar para colocar la oportunidad de mejoramiento o de reconocimiento sobre la mesa. Nosotros, en First People lo aplicamos para enseñar a los responsables de equipos a entregar feedback, logrando que sus retroalimentaciones potencien el desarrollo de su liderado, unido a otras metodologías como Psicología Positiva y Pensamiento sistémico. Radical Candor implica lograr retroalimentaciones que:
- Cuiden la confianza con el liderado a través de una conversación asertiva que busca potenciar su desarollo y el crecimiento de la organización.
- No sacrifiquen el mensaje que tienen que entregar en el feedback. Entienden que una retroalimentación siempre despertará emociones, pero no deben impedir que el desarrollo del liderado sea postergado o ambiguo durante la conversación por cuidar cómo se siente el liderado. Franqueza Radical.
Un líder tiene que preguntarse: ¿en qué es bueno mi equipo y cómo podría hacerlo mejor?
“Diversos estudios indican que uno de los mayores motivadores de los colaboradores es saber cómo están siendo vistos en las organizaciones”, ¿qué tienen que mejorar?, ¿qué están haciendo bien?, ¿qué se espera de ellos?, pero en la práctica el feedback que reciben no crea conversaciones de desarrollo, son contribuciones genéricas y los jefes no se atreven a tener conversaciones directas, objetivas y sinceras con su equipo. Inclusive, en las mesas ágiles en las conversaciones de retrospectiva hemos identificado un gran error de los responsables, no saben cómo atacar el proceso para buscar el desarrollo de la tribu y una marcada ausencia de inteligencia emocional para dar feedback a personas con un fuerte nivel de madurez técnico.
Para aplicar Radical Candor, tenemos que explorar 4 pasos importantes.
- Visualizar el feedback como una oportunidad de aprendizaje. No se necesita que el liderado responda de inmediato a nuestras contribuciones, sino que entienda el mensaje, lo procese según su nivel de madurez y comience a liderar acciones distintas. El líder tiene que seguir «lanzado a la piscina» a su equipo, pero siempre ser ese flotador, cercano y efectivo para cuando sea necesario.
- Ser sincero con tu equipo empieza por ser sincero contigo mismo como responsable de área. La sinceridad y objetividad permite desarrollar Radical Candor, donde se establece los responsables, procesos involucrados, plazos y resultados en cada conversación. Asimismo es una oportunidad para diagnosticar el conocimiento del liderado respecto a mis comunicaciones y lo que espero de sus acciones en el futuro. Desde nuestra experiencia, el ser sincero empieza cuando el líder baja al llano para decir: «necesito tu ayuda», «esto no sé», «qué opinan sobre este problema».
- Sé objetivo. Colocar el proceso dentro de la conversación y vincularlo con acciones que el liderado pudo gestionar o no, definir objetivamente la consecuencia de sus acciones y el dolor que trajo al sistema.
- Práctica, práctica y más práctica. Todo es feedback, no pierdas la oportunidad de corregir y felicitar. Feedback es el motivador más efectivo que existe, y uno se vuelve experto(a) aprendiendo haciendo, es importante que durante el feedback auditemos la efectividad de nuestro feedback durante la conversación, no después.
En First People durante la pandemia hemos acelerado la adaptación y desarrollo de habilidades blandas en más de 1,500 líderes (profesionales y técnicos) para 45 empresas.
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