Imagina la siguiente situación extrema: Te encuentras en una reunión de la empresa. En determinado momento llega alguien que tiene la cabeza sangrando. Todos sabemos que está en peligro, pero nadie dice nada al respecto y continúan en la reunión. Lo mismo sucede cuando sabemos que un jefe está equivocado, todos sabemos, pero no hacemos nada al respecto. Sin darnos cuenta, el no generar acciones nos convierte en partícipes del error, poniendo en riesgo nuestra vida laboral y de la organización.
En toda institución tenemos profesionales que no dan talla. Todos saben que su desempeño no es óptimo, que disminuyen los indicadores del clima y provocan la fuga de talentos.Las consecuencias de tener profesionales de bajo desempeño en posiciones de liderazgo son las siguientes:
- Rechazan talentos. El profesional e bajo desempeño contrata personas de bajo desempeño, siente la amenaza de tener alguien mejor que ellos. No desean alguien que les haga sombra.
- El equipo no contribuye con ideas y no aprenden. Se contagian del statu quo, siendo perjudicial para el desarrollo profesional de sus integrantes y del cumplimiento de los objetivos de la organización.
- El sentido de pertenencia hacia la empresa disminuye por el comportamiento del líder. El equipo habla mal del líder y sobro todo de la empresa.
Es incoherente querer impulsar una cultura de gestión del talento y no tomar acciones con líderes que necesitan ayuda. Es cierto que muchos gerentes y personas de RR.HH. se paralizan cuando tienen que tomar estas decisiones. Un artículo de la revista Fortune analiza que “…el mayor fracaso de un gerente general es mantener cuadros que no estén a la altura de los desafíos, lo cual implica la ausencia de fortaleza emocional y visión de negocio.
El libro “La Guerra por el Talento” menciona que hay que tener “puño de hierro y guantes de seda” para tratar a estos profesionales. Puño de hierro para tomar acciones objetivas frente a los líderes de bajo desempeño, sea retirándolos de la empresa, pasándolos a posiciones menos críticas, o dándoles otra oportunidad con entrenamiento y acompañamiento en el corto plazo. Esto debe ser liderado por el gerente general y gerentes de área, para ello RR.HH. debe proporcionar evaluaciones y procesos adecuados para que esa evaluación y seguimiento sea lo más objetiva posible. De otro lado, debemos usar guantes de seda para llevar ese proceso con mucho respeto a la persona. Recordemos que ese líder pudo haber contribuido con la empresa anteriormente y nadie le dio el feedback necesario cuando empezó a disminuir su desempeño, al no adecuarse a las nuevas necesidades de la empresa y del mercado.
No debemos dejar pasar mucho tiempo para tomar decisiones respecto a los líderes de bajo desempeño. La cultura de la organización puede ser cuestionada y vista solo como “un cuadro bonito” en los pasillo de las oficinas.
PAUSA ACTIVA
¿Existen jefes de bajo desempeño en tu organización? ¿Cuáles son los riesgos para el equipo que lidera?
¿Qué podrías hacer hoy para potenciar tu desempeño?
PD: El presente articulo forma parte del libro de Alfredo Alfaro: PRIMERO PERSONAS, DESPUÉS PROFESIONALES.
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Hace poco labore en una empresa familiar, su modelo de negocio esta proyectado a rendimiento sustentable, sin embargo por ser un empresa familiar los cargos gerencial de indole confianza (entre dicho), merma el desarrollo profesional de aquellos subordinados, limitandolo solo hacer lo que según fueron contratados. No existe planificación, incentivo ni proyección profesional.
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