“Solo hay dos formas de influir en el comportamiento humano, puedes manipularlo o puedes inspirarlo”, una frase que provoca reconectarnos con nuestra esencia a nivel personal, área y organizacional.
La Resiliencia Organizacional es la capacidad para responder a los cambios cada vez mayores con el objetivo de sobrevivir y prosperar. Gestión Humana tiene un rol clave en una crisis, son como enfermeros o policías que marcan la pauta con los líderes para poder volver a salir a flote, provocando aprendizajes transversales en la organización. Algunas reflexiones
- Ser “amigo enemigo” para no generar falsas expectativas en el equipo donde la sinceridad será dura, pero recibida con agradecimiento.
- Indagación apreciativa para mirar el ADN del sistema y procurar ser referentes en vivir el propósito de la organización.
- Motivar a un equipo “desmotivado” por la sobrecarga de trabajo y prepararlo en desarrollo de habilidades para cuando estemos listos para rebotar.
- Evidenciar los hitos alcanzados durante la crisis y comunicarlos, para dar mensajes de qué se consiguió, cómo se logró y por qué es importante para la organización.
1. Recordar vivir el propósito.
Durante una crisis debemos recordar cuál es la batalla de la organización, se necesitan líderes que vivan el propósito, y las áreas de Gestión del Talento tienen que ser referentes del ADN de la organización. En situaciones de ambigüedad debemos provocar las siguientes preguntas en el sistema que colaboramos y formamos parte.
- ¿En qué somos buenos y lo estamos haciendo?, para conectar con el estado flow y generar estrategias para potenciar el crecimiento de escenarios similares.
- ¿En qué son buenos y no lo estás haciendo?, para identificar las trabas y poder tener foco de las batallas que dependen de nosotros en el corto plazo.
2. Un día a la vez
Simón Sinek en su libro “Juegos infinitos”, nos habla de la situaciones donde no tenemos claras las reglas del juego y sin fecha de vencimiento. No hay ganadores, ni vencedores. Solo personas que están delante y detrás por temporadas. El accountability (Hacerte Cargo), empatizar con la disrupción y tener claro mis prioridades permitirán conquistar pequeños hitos recuperando nuestra confianza. Debemos provocar en los líderes foco en lo importante para con sus equipos, donde la delegación planeada y alineamientos tiene que desplegarse considerando los niveles de madurez de los integrantes del equipo.
3. Decir no sin culpa.
Los “no” que demos tienen que partir de preguntarnos qué es lo más importante para la organización en esta etapa y alineado a los valores, principios y procedimientos de las empresa. Debemos tener una mirada amplia para las soluciones, pero una mirada de túnel para identificar nuestras prioridades. Decir no, evita generar expectativas y falsas promesas en los integrantes , muy perjudiciales en tiempos de crisis. Tenemos que aprender a decir no sin culpa, siendo muy coherentes y logrando una convivencia entre respetar los puntos de vista, valores organizacionales y la de cualquier integrante. Un “no” como respuesta puede provocar nuevas conversaciones y alternativas elevando la creatividad de la organización.
4. Permitirse ser humano.
Uno de los pilares de la Psicología Positiva es permitirse ser humano, donde abrazas tus fortalezas y no ocultas tu vulnerabilidad. Provocar pausas activas en las diferentes áreas de la empresa para que accionen desde un autoconocimiento de sus fortalezas y puntos frágiles, donde se pueden permitir el fracaso asumiendo riesgos calculados, y el error es observado como oportunidad de aprendizaje. Pasada la etapa de crisis preguntar a las áreas. ¿Cuáles fueron las competencias que los acompañaron en esta etapa?, ¿Qué fracaso contarán con orgullo?
5. Establecer los no negociables
“Pintar la cancha” de las acciones permitidas y cuáles son no negociables para cuidar la operatividad, liquidez, cultura organizacional y motivación del equipo. Establecer las acciones con los líderes que soportaran el cumplimiento y la convivencia de la tribu, provocando una adaptabilidad estratégica, un liderazgo ágil, auténtico y un gobierno sólido que permita un óptimo rebote cuando pase la tempestad.
SOBRE EL AUTOR
Alfredo Alfaro es autor del Libro: “Primero Personas, después profesionales”, Best Seller en América Latina, fundador de First People Consulting y Top Voices 2019 LinkedIn por ser considerado un referente en LATAM en temas de Liderazgo, Cambio y Empleabilidad. Ha colaborado con artículos para la revista América Economía, Diario Gestión, Portal infocapitalhumano y el Instituto de Bienestar Integral de México, Facilitador en Psicología Positiva por Wholebeing Institute de Tal Ben Shahar. Asimismo es Mentor de ASEP Asociación de Emprendedores del Perú, Líder de Gestión del Cambio y Pensamiento de Diseño por la Innovationship Silicon Valley y UTEC y docente de habilidades para la empleabilidad en la Universidad del Pacifico en Lima, Perú.
